Z Bohametem o sukcesji w firmie

Dziewiąte spotkanie networkingowe z cyklu „Rozmowy o biznesie” dotyczyło sukcesji w biznesie. Dzięki Jarosławowi Halarewiczowi współtwórcy grupy Bohamet zebrani licznie uczestnicy (ponad 40 osób)  poznali dobre praktyki w ustanawianiu następcy prawnego.  Wątków niezwykle interesującego spotkania było jednak o wiele więcej, głównie dzięki błyskotliwemu przedstawieniu przez gościa specjalnego, który jako pierwszy z prelegentów zrezygnował z prezentacji multimedialnej.
Gwoli wyjaśnienia dodajmy, że o sukcesji mówimy wówczas, gdy następca prawny wywodzi swe prawa od poprzednika. Sukcesją jest wstąpienie w ogół praw i obowiązków przez nabywcę ogółu praw (s. uniwersalna) lub w część praw i obowiązków (s. singularna). O sukcesji uniwersalnej mówimy, gdy nabywca wstępuje w ogół praw i obowiązków majątkowych poprzednika, bądź oznaczonej ułamkowej części tego ogółu praw i obowiązków: ogółu aktywów i pasywów (np. przy dziedziczeniu). Sukcesja uniwersalna zachodzi tylko w przypadkach wskazanych w ustawie: dziedziczenia; nabycia spadku na skutek umowy, przekształcenia spółek handlowych zgodnie z kodeksem, łączenia osób prawnych [ na podstawie http://pl.wikipedia.org].
Warto podkreślić, że aż 79 procent polskich przedsiębiorstw nie ma jeszcze planu sukcesji. Przekazanie przez właścicieli firmy następnemu pokoleniu władzy i wiedzy przy zachowaniu własności w rękach rodziny nie jest procesem łatwym – zarówno prawnie, jak i mentalnie. Potwierdził to gość specjalny spotkania Jarosław Halarewicz, jeden z założycieli grupy Bohamet stworzonej wspólnie z Henrykiem Boguszem, która od ponad 20 lat z powodzeniem rozwija produkcję armatury, szkła, metali i innych wyrobów przemysłowych.

- Nad tematem pracowałem 5 lat – rozpoczął swoją opowieść Jarosław Halarewicz. – Pomysłów na zabezpieczenie finansowe własne, wspólnika i naszych rodzin było kilka. Na przykład: sprzedanie firmy funduszom inwestycyjnym czy wyprowadzenie majątku poza firmę. Pamiętajmy, że wartością firmy jest rynek, obiekty, budynki, ludzie i know-how. My wybraliśmy ostatecznie drogę przekształcenia dwuosobowej spółki jawnej w spółkę akcyjną – kontynuował. To przyzwoita droga. Sam proces trwał jeszcze prawie rok. Nikt, żaden urząd, instytucja nie może zarzucić, że zrobiliśmy coś niezgodnie z zasadami. Wszystko odbyło się lege artis.
Po krótkiej wprowadzającej wypowiedzi nastąpiła seria pytań od prelegentów a także żywo zainteresowanych uczestników spotkania. W toku odpowiedzi prezesa znalazły się kolejne odniesienia do tematu sukcesji. – Kwestia przekazywania władzy czy wiedzy: podchodzę do firmy jak do dziecka a rodzic nie zawsze jest obiektywny. Obserwuję kolegów, którzy przekazują firmy swoim dzieciom – sam ich nie mam. Uważam, że w wielu sytuacjach podchodzą do sprawy bezkrytycznie. To trudność. Gro rodziców stawia nad dziećmi zbyt wielkie parasole. Dzieci są przygotowane tylko do pewnego momentu; dzieci nie chcą wręcz sukcesji. Jest to problem nie tylko w Polsce, ale na przykład w Niemczech, gdzie miałem okazję to obserwować. Syn widzi trud, ciężką pracę ojca i w momencie, gdy ten chce mu przekazać firmę mówi: „Wiesz co tato, ja tego nie chcę. Zarobiłeś już tyle, że nam wystarczy”.
Jak się dowiedzieli uczestnicy spotkania problem dotyczy także pracowników. – Należy kształcić następców w swojej firmie. Nie należy tego zaniedbywać, rozpoczynać zbyt późno – mówił Halarewicz. – Ja sam być może za późno się za to zabrałem. Przygotowywałem następców. Poddali się. Jeden z nich przepracował ze mną dwadzieścia lat. Kiedy przyszedł moment decydujący i zaczął podpisywać w imieniu firmy dokumenty, zobowiązania. Poddał się. Kolejny również się nie sprawdził. Obecnie jest wyznaczona trzecia osoba – dodał.


Członkowie Pracodawców Pomorza i Kujaw zadali pytania m.in. o to co stanie się ze spółką w sytuacji, gdy zabraknie wspólnika (Tomasz Gaweł z Kancelarii Radcy Prawnego Spektrum) oraz o to, co w sytuacji gdy p. Halarewicz przestanie pełnić funkcję prezesa (Andrzej Szymański, Krys-And). – Sukcesja w wypadku, gdy spółka ma formę spółki akcyjnej, umożliwia przekazanie akcji rodzinie. Co będę robił jak przestanę być prezesem? Emeryturę skromną, pozwalającą na życie na poziomie przygotowałem. Dwa – rodzina weźmie udziały w firmie. Mam szczęście, że żona jest prawnikiem i całe życie z nią pracuję. W Polsce nie ma ogólnie kultury korzystania z doradztwa prawnego. W zagadnieniu sukcesji naprawdę jesteśmy dobrze przygotowani.
W toku wypowiedzi na tematy związane z sukcesją bezpośrednio prezes Halarewicz przekazał bardzo wiele doświadczeń, spostrzeżeń, niekiedy osobistych na temat prowadzenia przedsiębiorstwa. Warto je wyodrębnić, ponieważ dają bardziej szczegółowy obraz szefa firmy Bohamet jako przedsiębiorcy, szefa i właściciela. Oto niektóre z nich:

O początkach firmy Bohamet

- W 1983 roku otworzyłem jednoosobową firmę – produkcję ścierek do mycia naczyń. „Maluchem” jeździłem do Bogatyni po odpady froty i to przerabiałem. W walizach rozwoziłem po Bydgoszczy. Potem robiłem klatki dla ptaków. Było kiedyś tyle sklepów zoologicznych w Bydgoszczy a klatek brakowało. Pojawiły się jakieś obrabiarki, maszyny. Przyszedł gorszy czas był pomysł, by skończyć ten biznes. I wtedy pojawił się element, o którym uważam, że jest najważniejszy w życiu. Ojciec wybudował dom, trzeba było wyposażyć go w meble. W kolejce po te meble poznałem dyrektora wodociągów. Im brakowało śrub. Zacząłem dla niego produkować te śruby już po paru dniach. Kiedy się pojawiłem w magazynie wodociągów, dostrzegłem inne braki. Sam dyrektor mówił o problemach z odlewami żeliwnymi. Zaczęliśmy produkować dla wodociągów zasuwy i inne elementy. W najlepszych czasach produkowaliśmy 500 ton miesięcznie. Staliśmy się jednym z większych producentów armatury żeliwnej w Polsce.

O specjalizacji w produkcji okien okrętowych

- Padła spółdzielnia „Tryb”. Robiła okna do statków. Zostało po niej kilka zleceń. Zaczęliśmy te okna skrobać, robić. Wszystkie największe statki pasażerskie na świecie pływają teraz z naszymi oknami. Potem dołożyliśmy drzwi, wycieraczki. Nawet Mistrale (okręty wojenne) dla Rosji co stoją we Francji w porcie, mają nasze okna. Ale za te okna już nam zapłacili więc niech te Mistrale tam stoją.
Kiedy francuscy wykonawcy spóźniały się z dostawą okien dla Queen Mary (gigantyczny, transatlantycki liniowiec), zwrócono się do nas o pomoc. W ciągu miesiąca dokończyliśmy zamówienie, w którym brakowało ok. 30. procent wszystkich okien. Transport 5-6 tirów pojechał do stoczni we Francji. Realizacja tego zamówienia dała nam przepustkę do większego biznesu. W spółce Bohamet zajmującej się produkcją okien okrętowych zatrudniam 400 osób; w spółce wspólnika – Bohamet Armatura zatrudnienie ma około 80 osób

O potrzebie dywersyfikacji produkcji
- Słyszę opinię, że statki zawsze będą pływały, bo oceany i morza to dwie trzecie powierzchni ziemi. 30-40 procent produkcji prowadzę jednak poza branżą okrętową. Był rok 2011, który był w branży bardzo ciężki i potwierdził słuszność takiej strategii. Produkujemy szyby ognioodporne a teraz dodatkowo szyby na wieże wiertnicze a także szyby wykorzystywane w pojazdach komunikacji.

 O problemach rynku, współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami w obrębie tej samej branży
- Jestem w branży 30 lat. Przeżyłem wszystkie reorganizacje, byłem też przedstawicielem Pracodawców RP w zespole trójstronnym ds. przemysłu stoczniowego. Brak konsolidacji środowisk przedsiębiorców jest podstawowym problemem. Przykład? Uczestniczę we wszystkich najważniejszych targach morskich na świecie od Singapuru przez Chiny, Stany Zjednoczone. Kosztuje do dużo, ale jest tańsze niż odwiedzenie wszystkich stoczni na kilku kontynentach. Kiedy proponuję konkurencji: „Jedźmy razem, wystawmy się razem”. Pojawia się podejrzliwość i pytanie: „Jaki Ty masz w tym interes”?
O poszukiwaniu kadry

Z „konkursów piękności”– jak je nazywam – na stanowiska, sprawdza się 30 procent ludzi. Są wyćwiczeni do rozmów kwalifikacyjnych, wiedzą co mówić i co pisać. Te testy krążą po kraju. Sam sobie napisałem taki test. Ale gdy pytam takiego człowieka na rozmowie o twierdzenie Pitagorasa – nie zna. Gdy się taką osobę zatrudni, okazuje się, że brakuje im wiedzy praktycznej. Przejście z teorii do praktyki jest decydujące. Trzeba zatrudniać ludzi nie z kwalifikacjami a umiejętnościami, potencjałem intelektualnym. Oni mogą się nauczyć. Jeśli nie trzeba, nie należy brać inżyniera na stanowisko, jeżeli wystarczy pracownik po technikum. Nie należy iść w zbyt wysokie kwalifikacje.
O unikaniu błędów i atmosferze w firmie

Błędy? Nie da rady ich nie popełnić. Trzeba się przewrócić, kolana porozbijać. Firma to rynek, dobry produkt i ludzie, którzy ten produkt rozprowadzą. Dobra atmosfera w pracy, to 20 procent sukcesu w firm8ie. Ja mam obsesję na punkcie atmosfery w pracy. Żona się ze mnie śmieje, a ja organizuję festyny letnie dla dzieci i pracowników, zabawy karnawałowe. Średnia wieku moich pracowników to 38 lat. Prawie nie odchodzą. Najciężej pilnuje się kierowników, by z szacunkiem odnosili się do podwładnych. To zwykły pracownik ocenia firmę po majstrze. To średnia kadra techniczna tworzy wizerunek firmy.

Serwis www jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
projekt i realizacja: MPMedia